A lição das gigantes da fotografia: quando a inovação exige reinvenção radical

Artigo do prof. Dr. Marcelo Aves, coordenador do CEA, em sua coluna na Gazeta Mercantil Digital, publicado em 28/02/2026.

No auge da era analógica, duas empresas dominavam o mundo da fotografia com uma autoridade quase inquestionável. A americana Eastman Kodak, pioneira em tornar a captura de imagens acessível ao grande público, revolucionou o setor com inovações em câmeras, filmes e processos de revelação. Sua marca era sinônimo de memória preservada, uma das mais reconhecidas globalmente. Do outro lado do globo, a japonesa Fujifilm se destacava especialmente em filmes e produtos químicos para revelação, competindo de igual para igual em mercados internacionais. Ambas pareciam inabaláveis, até que a fotografia digital chegou como um tsunami, redefinindo completamente o jogo.

As duas gigantes foram pegas de surpresa – ou, melhor dizendo, relutaram em aceitar a magnitude da mudança. A transição para o digital não foi apenas uma evolução técnica; foi uma revolução que transferiu o valor do negócio dos insumos físicos para a eletrônica e o software. Empresas como Sony, Canon e, mais tarde, gigantes da tecnologia como Apple e Google, com a integração das câmeras aos celulares e o armazenamento e distribuição de fotos e filmes em redes sociais e nas nuvens digitais, tomaram a frente. Kodak e Fuji, ancoradas em suas competências tradicionais, viram seus mercados evaporarem em poucos anos.

O destino da Kodak foi trágico. Após décadas de liderança, a empresa agonizou até pedir proteção contra falência sob o Capítulo 11 da lei americana em janeiro de 2012, emergindo reestruturada em setembro de 2013. Hoje, é uma fração do que foi: atua principalmente em impressão digital, materiais químicos avançados e suprimentos para cinema, mas luta com dívidas e dúvidas sobre sua sustentabilidade a longo prazo, como revelado em relatórios recentes que questionam sua capacidade de continuar operando sem refinanciamento. É um caso clássico de miopia estratégica, onde a relutância em abandonar o negócio principal levou ao colapso.

Já a Fujifilm trilhou um caminho bem diferente, e bem-sucedido. Em vez de se apegar ao declinante mercado fotográfico, a empresa identificou o cerne de seu conhecimento – a expertise em química fina e na deposição de partículas microscópicas em superfícies, essencial para filmes fotográficos – e o aplicou em áreas emergentes. Um exemplo notável é o setor de semicondutores: a Fuji desenvolveu abrasivos para polimento químico-mecânico (CMP slurries), usados na fabricação de chips. Hoje, detém a liderança no mercado deste tipo de abrasivos, posicionando-se como a número um nesse nicho. Essa medida de reposicionamento, muitas vezes chamada de “pivotagem”, não só salvou a companhia como a impulsionou para novos patamares, com metas ambiciosas de receita de ¥500 bilhões em materiais semicondutores até 2030. Enquanto a Kodak encolheu, a Fuji se reinventou.

Essas trajetórias contrastantes ilustram uma lição fundamental para qualquer empresa: estratégias vitoriosas surgem da capacidade de identificar o conhecimento essencial acumulado e reposicioná-lo em novos contextos. No caso da Fuji, não foi uma diversificação aleatória, mas uma extensão lógica de competências químicas para indústrias de alta tecnologia, como semicondutores e até saúde (com investimentos em cosméticos e diagnósticos médicos). A Kodak, por outro lado, tentou se agarrar ao passado, investindo tardiamente no digital sem questionar profundamente seu DNA.

Mas essa abordagem não é óbvia. Ela exige, em primeiro lugar, uma constatação dolorosa: admitir que o negócio principal foi irreversivelmente transformado por uma linha tecnológica que a empresa e seus rivais tradicionais não dominam. Os novos competidores operam em outro nível, com vantagens que não podem ser igualadas da noite para o dia. Essa percepção é rara porque vai contra o instinto de preservação – é como reconhecer uma derrota antes da batalha final. E isso não é exclusividade corporativa: vemos paralelos em níveis pessoais, como profissionais resistindo a automação, ou nacionais, como economias dependentes de commodities hesitando em diversificar antes da exaustão dos recursos.

Uma vez feita essa admissão, o próximo passo é mergulhar no que a empresa realmente sabe fazer melhor que as demais. Qual é o conhecimento básico? No Brasil, por exemplo, vemos ecos disso em setores como o agronegócio ou a mineração, onde empresas poderiam aplicar expertise em logística ou processamento para indústrias verdes ou de alta tecnologia, em vez de depender indefinidamente de ciclos voláteis. Sem essa introspecção, tentativas de expansão viram aventuras infrutíferas: recursos são desperdiçados em áreas onde a companhia não tem vantagem competitiva, levando a mais perdas.

Em um mundo onde disrupções como IA e energia renovável aceleram, essa estratégia não é luxo – é sobrevivência. Empresas que ignoram o cerne de seu valor correm o risco de virar relíquias, como a Kodak. As que o abraçam, como a Fuji, não só perduram como prosperam. Para o Brasil, em meio a desafios econômicos persistentes, essa lição pode ser o diferencial entre patinar no passado e avançar para um futuro mais resiliente.

Prof. Dr. Marcelo A. L Alves – Docente no Departamento de Engenharia Mecânica – Escola Politécnica da USP – Coordenador do Centro de Engenharia Automotiva